Góðir rekstrarmenn standa oft í veginum fyrir nýsköpun

„Óvissa og umbreytingar eiga alltaf að vekja stjórnarmenn til umhugsunar. Í þeim felast bæði tækifæri og áhættur,“ segir dr. Eyþór Ívar Jónsson forstöðumaður StjórnarAkademíunnar aðspurður um þær breytingar sem stjórnir félaga ættu mögulega að gera á sínum störfum í kjölfar kórónufaraldurs. Hann bendir á að ekki aðeins kalli heimsfaraldurinn á naflaskoðun stjórna og stjórnarstarfa, heldur einnig stafræn þróun. „Stafræn þróun er dæmi um umbreytingu sem getur leitt til stökkbreytinga í fyrirtækarekstri. Það er líka mikilvægt að átta sig á að hin stafræna umbreyting sem er að eiga sér stað skapar ákveðinn hraðal fyrir fyrir aðra tækni og umbreytingu. Stafræn umbreyting skapaði til dæmis vettvang fyrir fyrirtæki eins og Amazon, Airbnb og Uber,“ segir Eyþór.

Stjórnir í krísu

„Við sáum það í því ástandi sem skapaðist vegna Covid-19 að mörg fyrirtæki upplifðu krísuástand sem gerði það að verkum að það var þörf fyrir aukna þátttöku stjórnar þar sem oft þurfti að taka mikilvægar ákvarðanir með skömmum fyrirvara,“ segir Eyþór og bætir við „Krísuástand leiðir yfirleitt til þess að stjórnir verða að vera mun virkari en þær eru undir venjulegum kringumstæðum. Þegar óvissan er mikil þá verður stjórn að taka ákvarðanir útfrá þeim sviðsmyndum sem eru raunhæfar miðað við fyrirliggjandi gögn.“

Að sögn Eyþórs munu þessar sviðsmyndir gefa vísbendingar um það hvernig og hvort fyrirtækið er ekki að aðlagast nýjum aðstæðum. Sé það ekki sýnilegt sé líklegt að fyrirtækið muni eiga erfitt með að halda velli. Í þessari vinnu allri saman, þarf stjórnin að vera leiðandi.

Stjórnin verður að leiða þessa umræðu ef hún ætlar sér að hafa stefnumarkandi hlutverk,“ 

segir Eyþór og tekur sem dæmi að viðspyrna í kjölfar kórónufaraldurs gæti falist í stafrænum umbreytingum.

„Ef að stjórnir og stjórnendur fyrirtækja ætla að leggja áherslu á stafrænar umbreytingar hvort sem er í innviðum fyrirtækisins eða framboði þá verður það að vera verkefni hjá stjórn og hugsanlega forgangsverkefni,“ segir Eyþór og bætir við „Áhrifin á fyrirtækið eru að öllum líkindum mikil hvað varðar tilgang félagsins og í hvaða viðskiptum það ætlar að vera, og á innviði félagsins, ferla og menningu.“

Góðir rekstrarmenn hamla oft nýsköpun

„Í fyrirtækjum sem eiga sér langa sögu er stundum hætta á því að félög festist í viðjum vanans,“ segir Eyþór en þetta sýni sig oft í því að tilgangur félags hafi ekki tekið breytingum á löngum tíma þrátt fyrir breyttar forsendur, ferlar innan fyrirtækja byggja á hugmynda- og aðferðarfræði sem einu sinni var viðeigandi og ekki einu sinni menningin innan vinnustaðarins kalli eftir miklum breytingum. Þegar svo er, getur fyrirtækið gengið eins og smurð vél í ákveðinn tíma segir Eyþór en að því kemur að horfa þurfi til breytinga, til dæmis í kjölfar áfalls eða þegar fyrirséð er að atvinnulífinu muni mæta mikill samdráttur.

„Það kallar á að stjórnendur og stjórnir fyrirtækja þurfa að vera vakandi fyrir þeim umbreytingum sem eiga sér stað á markaði. Lykilspurning fyrir stjórnir og stjórnendur er að ákveða í hvaða bissness fyrirtækið á að vera,“ segir Eyþór og bendir á að á tímamótum sem þessum sé óhjákvæmilegt annað en að stjórnir horfi til nýsköpunar.

Þegar kemur að nýsköpun geti staðan hins vegar verið sú að það er skipstjórinn í brúnni sem stendur helst í vegi fyrir nýsköpuninni.

Vandamálið er að hinir góðu „rekstrarmenn“ standa oft í veginum fyrir áherslu á nýsköpun vegna þess einfaldlega að þeir skilja það ekki. Menntun þeirra undirbýr þá ekki fyrir þetta verkefni og sjaldnast reynslan. 

Það virðist líka vera að það séu talsvert ólíkir einstaklingar sem geta leitt annar vegar skilvirkniumræðuna, það er að halda vélinni gangandi, og hins vegar markvirkniumræðuna, það er varðandi verðmætasköpun framtíðarinnar,“ segir Eyþór.

Þá segir hann algengt að hvorki skipulag né skipurit félags geri ráð fyrir nýsköpun eða mikilli umbreytingu.

Ég hef allt of oft séð fólk með takmarkaða þekkingu og reynslu á þessu sviði leiða svona vinnu sem getur verið meira skaðlegt en til ávinnings. 

Breytingastjórnun sem á að hafa áhrif verður að taka tillit til menningar og hafa áhrif á þá menningu, ferla og tilgang félagsins,“ segir Eyþór.

En hvaða ráð getur þú gefið stjórnum sem eru tilbúnar í að breyta sínum störfum þannig að nýsköpun eða hraðari stafræn þróun komist betur að borði?

„Fyrir tíu árum bjó ég til módel sem er byggt á áratuga rannsóknum á stjórnarháttum sem hefur fengið nafnið Stjórnardemanturinn. Þetta módel var grunnurinn að því meta Fyrirmyndarfyrirtæki í góðum stjórnarháttum sem er nú verkefni sem er leitt af Stjórnvísi.

Það sem er áhugavert við þetta módel er að það byggir á fimm þáttum þar sem hlutverk stjórnar er í miðjunni og ræður og ræðst af hinum fjórum þáttunum, þ.e. verkefnum, ferlum, skipulagi og stjórnarmönnum.

Ef við gefum okkur að hlutverk stjórnar, sem er ákvörðun stjórnar, er að vera stefnumarkandi stjórn sem leggur sérstaklega áherslu á þær umbreytingar sem eiga sér stað og þá sérstaklega stafræna umbreytingu þá verða aðrir þættir að taka mið af því.

Við sjáum það í nýlegum rannsóknum að þetta er raunhæft dæmi vegna þess að ef stjórnarmenn eru spurðir hvaða þekkingu vantar inn í stjórnina þá er það þekking á upplýsingatækni og þ.á.m. stafrænum umbreytingum,“ segir Eyþór.

Í þessu síðastnefnda segir Eyþór mikilvægt að stjórnir fái þessa þekkingu inn í stjórnina. Það geti stjórnir gert með því að fá inn stjórnarmeðlimi með þessa þekkingu eða með því að þjálfa stjórnina sjálfa.

„Eins er með forgangsröðun verkefna, ferla og skipulag, það verður að taka mið af því hlutverki sem stjórnin leggur áherslu á. Annars verður stjórnarstarfið hvorki skilvirkt né markvirkt,“ segir Eyþór að lokum.